上一章我们阐述了定位理论中最基础概念----定位。为什么要定位？是因为这个世界的信息太庞杂，需要用最简单的语言和信息表达企业的形象；定位的基本涵义是什么？最通俗的就是要把自己企业与竞争对手区隔开来；同时我们也阐述了定位、品牌、心智这三者的关系，用最简单的信息让品牌的概念、认知定位在客户心智中，定位是方法、品牌是目的、心智是两者的连接点；最后分析了蓝景这几年的所做的定位，阐述了蓝景最新定位----“稳定•创新LED标识系统”。本文从“聚焦”的角度来分析定位理论。
一个公司案例
我打工的最后一个公司是一个非常有实力的、有深厚政府和金融背景的集团公司，成立于1993年，在2005年基本上破产并被资产重组。我在1997年，加入这个集团公司在广州购并并控股的一个LED显示屏公司，于2002年正式加入这个集团公司在成都设立的一个全资LED显示屏公司。我们不讨论这个公司最终的成败过程和原因，但是我认为失败一个重要原因与“聚焦”有关。这个公司最初重要的业务之一是地方石油公司和房地产开发，但是为了拓展业务范围，从事国际贸易、网络集成、LED显示屏等等十几项。最初的想法就是降低企业经营风险形成一个更大规模的集团化经营格局，但是后面所投资的每个项目都没有给他它带来利润，反而谋杀了大量的现金流，最终导致资金链断裂而频于倒闭并最终被资产重组。如果当初他它 就坚持做地方石油、房地产这两个行业，也许在四川早就增加了一个非常重量级的上市公司。这个案例充分表明其违背了“聚焦”原理，而大量进行与自己主营业务无关的投资活动。
两组对比公司的案例
从下面两组案例公司的业务对比分析旨在从两个不同的甚至是相对的两个角度来分析“聚焦”理论。苹果公司和万科公司的成功来说明业务集中和取舍的重要性，而三星电子和万达公司的成功从另外一个方面来说明适当的加法也是企业外延扩大和迅速增加规模的重要途径。
对比组一：韩国三星电子和美国苹果 这两个公司都是目前世界上非常成功的公司，但是在业务取舍和聚焦方面却是那样的截然不同。
韩国三星成立于1938年，看他的业务领域是发展过程，简直只能用神奇这个词来形容。最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年开始逐步扩展为制糖、制药和纺织等制造业，1969年成立三星电子，开始涉足于通讯（手机和网络）、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体等。其中三星LED在LED领域异军突起，抢占了很多市场份额。我们蓝景现在专门开发一款采用三星5252和5630的注塑模组，在国际市场销售良好。三星业务的繁杂从其旗下子公司的名字中完全体现出来：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星航空和三星生命等。真的不明白还有多少行业三星没有涉及的，也不明白艾•里斯在写“聚焦”这本书的时候为什么对三星这样的案例视而不见，反正我是在这本书中基本上没有发现用三星作为突出主题案例来宣讲的。从这个案例上面来看企业的发展壮大并不完全是按照“聚焦”理论进行取舍的。
美国苹果公司 目前这个星球上面最著名的公司，我想不容我来赘述了。从公开的材料上面来看，苹果公司专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务、个人数码相关产品和移动通讯相关产品等。说穿了，他的核心业务几十年来就是一个------电子科技产品。他的业务范围完全符合“聚焦”理论，所以才有今天的成功。
对比组二：万达和万科。这两个公司在中国房地产界应该是家喻户晓的，尤其是万科的王石在中国目前企业界是以“教父”的地位出现的，虽然前段时间的离婚事件对其有点影响。万达的王健林随着大连万达足球队走向全中国，现在随着他收购世界排名第二的美国AMC影院公司而走向全世界。他们这两个公司在业务取舍和聚焦方面也是那样的截然不同。
万达创立与1988年，1989年进军房地产行业，现在形成5大支柱行业。分别是商业地产：代表模式为全国49座万达广场；高级酒店：是中国五星级投资规模最大的企业，目前已开业26家五星和超5星级酒店；旅游投资：在长白山、西双版纳、大连金石、海南等地投资1000亿元打造国际一流水准的旅游度假区；文化产业：2005年开始投资文化产业，已进入大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏四个行业，连续多年成为中国文化产业投资额最大的企业；连锁百货：2007年成立万千百货，2012年7月更名为万达百货，目前已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业40家百货店。够了，不能再来描述万达的经营范围了，我打字都够累了。但是王健林还不满意，他要与马云对着干一次，并且为十年后电商在零售市场份额能否过半设下亿元赌局，最关键的是他要分马云一杯羹，万达旗下的电商公司近期要挂牌，要创立万达电商会线上、线下相结合的独特模式。你说王健林累不累啊。
万科看万科的介绍比较简单，“是目前中国最大的专业住宅开发企业”。万科认为坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。我想艾•里斯如果看到这段简单的描述，他肯定会毫不犹豫把万科放在他的“聚焦”优秀案例中来描述。看万科的经营范围与看苹果的经营范围一样，就那样简单的几句话，唯一不同的是“万科2010年正式进入商业地产------近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却动作频频。”但是如果了解王石的发展经历，我们应该很佩服王石在确立目前主业经营领域之前，做了很长时间的减法，在取舍，在“聚焦”。
下面一段话摘自网络：“与哈佛游学归来的万科董事长王石强调专业化的坚持不同，王健林认为，万达应走相关多元化之路。”
写到此，我唯一想说的是：我还有足够长的生命时间来关注万科和万达的未来，只是那个时候不知道我是否还在关注“聚焦”理论，也不知道那个时候蓝景是否存在或者是什么样子，“阿弥陀佛”。
聚焦
聚焦就是取舍。聚焦就是一点而不是多点。
太阳的能量很强大，太阳系中没有任何物质能与之相比；激光的能量很微弱，但是它却能将几瓦的能量集中成一个光束。我们没有办法成为太阳，但是我们完全可以成为一个激光。如果我们公司失去聚焦，我们就会失去让事业沸腾的能量。
就方法论而言，定位最初的重点在于：研究潜在顾客的心智，找出心智中的空缺，并以符合心智特点的信息展开营销和传播；也就是说，定位最初的重点在于研究如何进入心智，但并不强调取舍。
彼得德鲁克多年前的建议：“集中经营是产生经济效益的关键。为了产生经济效益，管理者需要把精力集中在尽量少的经营活动上，才能产生尽可能多的收入。如今，我们经常忘记了集中经营这一基本原则，我们的座右铭似乎变成：让我们什么都做一点。”
我想起冯仑在“伟大是熬出来的”这本书中写过这样一个案例：日本的一个家族三代企业只做一个产品------筛子，筛子有很多眼是为了过滤用的。筛子眼大好做，但是这个家族企业什么其他的事情都不关注，就是要做最小的眼，现在做到世界的NO1，现在很多复印机上过滤碳粉的那个东东就是出此他家。这就是“聚焦”的力量。
为什么不聚焦
我们实际经济活动中很多企业都在追求多元化的发展，甚至追求多品牌的发展战略，为什么会出现这样不愿意更加聚焦的现象？如果让我来分析，我想大概有如下几个原因
1、人的本性。在我们人类的内心深处，都有一种做大做强的内在驱动，都想成为别人没有办法达到或者企及的高度，都想表明我比别人更强。我个人认为追求增长是企业家的天性使然，正是这种追求增长的渴望导致企业失去聚焦。奥运会的“更高更快更强”非常直白表明人类的本性和追求，甚至为了达到比别人“更高更快更强”不惜铤而走险，吸食违禁药品。而在经济活动领域，企业家怎么来证明我别人强？人家做一千万，我就要做2千万，人家做一个亿，我就要做2个亿，人家做一个行业，我就要做两个行业，反正我比你多就可以了。这个时候企业的一些经济指标诸如销售规模、发展速度、利润等就是很好的证明数据，可以满足企业家心中那个固有的做大做强的人类的本性。而如果现有的销售规模、行业领域、发展速度等不能满足企业家的做大做强的本性，那就必然选择扩展。
2、传统观念 不要把鸡蛋放在同一个篮子的传统观点在很多中国人心中应该是根深蒂固。其实，我也非常同意这个观点，我在做股票的时候，经常持有几个股票，目的很明显就是运气不会霉到全部股票都跌停吧。这样做的目的无可厚非，就是分散风险。但是从聚焦理论而言，这样做的结果分散焦点，极大降低企业成长为一个在细分行业或者在一个品类中成长为第一的可能性。
3、企业内外界压力 当你在某个时间成功时，大家都把眼光放在你身上，你如果持续增长，那么鲜花、掌声和荣誉等一切美好的东西都会落在你的身上。但是人不可能百日好，花不会百日红，你如果在你自己传统领域不能再持续增长甚至会下降的时候，你如果仍然想要满足所有内外界的人的期望，你就会成天琢磨怎么样来寻找新的利润增长点，这个时候你去做其他的事情真的是水到渠成了。你还会坚持你的聚焦吗？你为了实现更大更多的目标，将提供更多类型的产品和服务，或是进入其他的市场，或是收购其他公司和产品，或是建立合资公司。我最后一个打工的公司完全是这个典型，因为这个公司有很深厚的政府背景，政府部门天天要求你去增长，做出一个漂亮的业绩，来证明政府领导当初设立这个带有浓厚政府平台性质的企业的正确性。这个时候企业的董事长思考问题会具有完全的理性吗？不可能，事实证明了一切。
聚焦缺失有很多原因，我没有能力从理论上面做一个全面分析，上述分析完全着重于我自己的学识水平。如果研究这些聚焦缺失的案例我们很容易都会得出一个结论，就是一个企业发展到一定的阶段，都会要偏离聚焦这个轨道，就像人的注意力都会分散一样。这是一个有趣的现象，但是这个阶段是什么时候发生？我的观察是企业创业起步到稳定发展的那个阶段最容易发生。企业家刚创业的时候，基本上都是做某一个自己非常熟悉的行业，很少有人头脑发热同时做几个其实他也没有能力和资源同时做几个行业；但是创业到一个平台并成功的时候，企业家的压力也小了，不会再整天为企业的生存、员工的口粮发愁，他有时间思考其他的事情，也有能力做点别的事情时候，是企业尝试多元化经营最多的窗口期。就像夫妻两人结婚后共同打拼，一门心思为房子、为孩子、为工作的时候，是不会有其他想法的，而人们常说的七年之痒常常发生在家庭稳定、压力骤减、产生审美疲劳的时候，夫妻俩不再“聚焦”，也想要搞一个“多元化”，问题随之而产生，后患开始萌芽。企业难道不如此？
成功的公司在起步时往往高度聚焦于一个产品、一种服务或一个市场。久而久之，公司会变得失去聚焦。企业涉足的市场太多，提供的产品和服务也太多。企业会失去方向、目标和动机，其使命宣言也失去了很多最初的意义。悲剧终于要登场演出，而观众却是那些曾经畏惧他的竞争对手。这个时候伟大的企业家的优秀品质会表露出来，能带领企业安然度过“七年之痒”还是任由企业之舰在偏离“聚焦”航线上航行并最终触礁沉没？企业家的选择决定了企业的一切。
聚焦缺失的两个最突出表现
在现实企业经营管理和经营活动中，我们总能找到很多借口，去寻找新目标、开展新业务、进入新市场和开头新领域。艾•里斯在自己的著作中提出了很多聚焦缺失的表现，甚至采用比较拟人的手法把聚焦缺失的四个表现称为启示录骑士，分别为多元化发展、品牌延伸、协同效应和融合效应。大家就是大家，他在书中很多描述还是比较生涩难懂的。我就以书中前面最容易懂的，也最容易被中国读者熟悉的两点来阐述，而我个人认为这两点也占据了中国企业聚焦缺失行为的大部分，尤其是多元化发展，我想占据的比例更大吧
1 多元化发展。这是一个美丽的、又具有很多诱惑性的字眼，同时又是一个具有强大包容性的经济名词。我个人认为多元化发展就像一个长相非常美丽、口才甜美非常擅长打情骂俏的女郎，她又具有深谋远虑，这种女人很容易被企业家接受为“小三”，津津乐道与其感情，但是等到那一天其要登堂入室已为时已晚。
多元化标准答案：多元化发展又称为多角化发展，是指企业同时经营两种以上经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，是相对于企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。
你如果在网络上面查找多元化发展的案例，真的不少；在里斯这本书中，也列举了非常多的多元化发展的案例，唯一不同的是里斯列举的案例基本上是负面或者没有什么好结果的案例而已。从内心深处，我是非常反感多元化经营的，因为我最后服务的那个公司多元化经营的失败在我的心里留下了深刻的阴影。但是有两个例外，一个是王健林提出的“同质化的多元化”，一个是通用韦尔奇提出的任何事业部存在的条件是看他是否跻身于同行业的前两名，否则就要被砍掉。你如果有时间研究三星的经营范围历史也很容易得出韦尔奇这样的结论。
2 品牌延伸 这也是一个时髦的名字，我想企业家们听到这个词都会为之一振吧。把我以前成功的品牌延伸到其他项目上去，是多么美妙而且多么节约时间、金钱的建议啊。事实会如此吗？我不敢确定是否这样，但里斯却肯定认为不是这样，在他书里说的都是品牌延伸失败的案例。在这个方面我所掌握的案例很少，但是有一个道理我们至少可以明白：有的人喜欢小家碧玉，有的人喜欢大家闺秀，你不可能以你现在的美来抹杀全部的眼光，不是每个人的欣赏水平都是那样的高或者审美观点都是那样的趋同。你不能自恋到每个人都喜欢你，你也不能自恋到这个品牌延伸到其他领域就能成功，这个也就是里斯在书中所表明的“品牌自恋”的基本道理。
品牌延伸的另一个理由就是“品牌膨胀”。一个人、一个企业、一个品牌成功了，就会容易产生飘飘然，“东方不败”的情结在心中斯虐，“这个行”膨胀到所有都行的地步。我不知道万达是不是这样的，但是我感觉他现在所增加的业务范围基本上都是以万达这个品牌来进行的，即使当初的万千百货虽然与万达只有一个字的差别，但是仍然没有万达这两个字听起来舒服，所以最后还是改成万达百货了。
蓝景聚焦之路
蓝景聚焦之路走的比较坎坷，有成功的喜悦，也有失败的教训，还有现在多元化发展的煎熬，把这几年聚焦之路经验奉献出来与大家共享。
之一、坚持LED广告标识光源，这个从蓝景04年成立到现在有9年的时间，蓝景绝大部分资源、时间和资金都是放在这个主业上面。在这一点上面，任何诱惑都没有打动我，即使我们是在最困难的时候，我都是坚持下来。为什么会这样？两点：一个是我目前做这个产品得心应手，导致把其他的武功全部退化掉，也可以说现在只会做这个产品了；一个是我个人认为在未来的5年内还没有其他任何光源能取代LED成为广告标识的主光源，也就是说我非常看好这个产品的未来。只要我在未来的几年里我个人不犯致命错误、国家和社会不会出现严重动荡，蓝景肯定有非常好的未来。还有什么理由让我放弃这个产品去做其他产品？在我身边发生了两个非常痛心的例子。一个是我在04年就认识的老总，一个是在07年开始打交道的。前面那位做了十几年广告制作业务，每年有几十万的利润进账，事业和生活在我们眼中感觉是非常不错的，但是他不满足，在去年放下做广告的主要精力与别人合伙去做一个旁门左道的生意，目前我看结果不是很理想；后面这位是我们在做金融系统标识认识的，他对我们蓝景在金融系统的进入和发展起着非常重要的引路作用，在内心里面我对他一直心存感激之情，但是他在10年开始感觉做广告制作赚钱速度太慢，不适合他的性格和不满足他的野心，总是想要去做大做强，这个也就是我在前面所说的人类做大做强的本性在他身上体现出来了，他就开始去挖矿，挖矿山确实是大生意，一开始在国内挖，后来发展到国外去挖，结果如何？肯定不会成功，至于结果是否惨，大家去品味吧。这两个案例我经常与我们蓝景高层聊，我告诉他们我们坚决不能做这样的聚焦缺失的事情。
之二、蓝景在08年也开始犯“7年之痒”的毛病，感觉做LED标识光源不错了，是否去尝试做点别的。这一年，我们尝试涉足植物补光灯，并投入一定的人力和物力后才发现这个行业不适合我们的发展，我们没有相关技术、资源、团队，更重要的是没有客户渠道，所以在当年底果断放弃。
之三、蓝景在LED标识行业，我想是产品线最丰富的一家企业吧，在目前广告行业内90%产品或者是相似度非常高的产品都能在蓝景找到。我们的目的很简单，就是要满足客户的需求，哪怕这个需求有点过分，哪怕蓝景有点力不从心，但是我们仍然在坚持满足。这个就违背了里斯所宣称的“聚焦不用吸引所有的人”的原则，导致我们有的时候在品质把控、在交期、在技术支持这个方面有所缺失。这个不仅仅是没有给蓝景带来利润和现金流，反而更多的是对品牌的损失。
之四、2010年蓝景为了追求企业更大发展，获取更多的销售和利润，感觉LED照明市场前景广阔，进入LED室内照明行业，并按照传统照明企业的方式自建渠道和开发产品。这个非常符合万达的“同质化的多元化发展”，但是从目前实际运行情况来看，不应该是一个成功的选择。但是这个项目对于我来说，我唯一要做的是坚持，我也经常给我们的团队说“我们要耐得住寂寞”。也许我们熬过黑暗，就是黎明；从12年来看，照明的春天不太远；从聚焦理论来看，这个虽然不能说是失败的案例，但是从目前来看肯定不是一个成功的案例
之五、选择LED照明领域进入的时候，我坚持只做LED室内商业照明，在这点上我是完全坚持聚焦原则的。我的聚焦点就是室内商业照明，其他的一概不做；我的聚焦点就是渠道建设，极少涉及工程项目。在这个方面，也不能不说是一个成功。我们团队部分成员看到我们的业绩不好时 ，想去做户外照明，想去做泛光照明，想去做景观照明，我是坚决反对，哪怕是再好的项目我也要放弃。
之六、通过对“聚焦”这本书的学习，通过写这篇文章，我感觉对蓝景的业务范围是应该进行调整，并有所舍弃。但是我给自己的要求就是只要我选择聚焦了，就必须要坚持。
目前从我们公司两大业务板块来看，我们的聚焦内容非常简单：一个是稳定创新LED标识系统，如果能纳入这个范围的，我感觉都不应该背离聚焦原则；一个是LED室内商业照明系统。
仅仅是聚焦还不够，因为很多行业的规模还是比较小，就像养鱼一样，你仅仅聚焦于一个很小的池塘，那么你永远没有办法养出足够大的鱼，因为池塘的规模决定了你的鱼的规模。这个时候你就必须寻找更大容量的池塘，但是你又不能放弃聚焦原则，我们该怎么做？请看下期对“品类”的思考。
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